马云早期演讲：讲述创业过程 分享管理之道（文字版）

本文内容整理于《马云早期演讲：讲述创业过程 分享管理之道》
可以通过在各大视频网站能找到视频进行观看。
这是我整理其讲稿结构化，关键高亮化，时不时打开看看，也是受益匪浅。

序章：一切从“差评”开始

从59分成绩单到“讲真话”的原则

我记得我大学一年级的时候，我的英文是从小自学的，是在西湖边上抓着老外练出来的。我们考进师范学院的时候，很多同学是从农村来的，发音都不准，我确实是班上最好的。但是，我的老师给我的考试成绩是59分，而那些农村来的很多同学，却考了八十几分、九十几分。

我当时就特别恼怒，我说凭什么？我的英文发音要比他们好，怎么会这样评？

但我两年以后，我特别感谢他。这让我觉得，人一辈子中能被一个人——被你的老师，被谁都好——这么指点过，而且是狠狠地批过以后，结果会因人而异。如果你没有出息，你恨过以后就算了；但如果你有出息，你会去思考，两三年以后，你会记住这是好事。

所以我说，今天你们讲的绝大部分的经历、你们讲的故事，以及在整个案例过程中怎么操作，我都碰上过。我完全可以忽悠大家说“挺好，下去”，但是这样的话对大家帮助不是太大。我觉得作为评委，我的职责就是给大家讲实话。我想把自己这两年创业的一些经验，跟大家做一个分享。未必是对，但是确实是我走过的路。

我有时候说，我讲话有一个很重要的特征：我讲话不是为了讨大家喜欢，也不是为了语不惊人死不休。我讲话也许不一定对，但我一定是真实的，一定是我自己想的。

第一次创业：海博翻译社 —— 在生存与初心中抉择

我自己创业过好多公司，第一家公司是1992年，叫做海博翻译社。因为我学英文，很多人会叫我做翻译，但我没时间，于是我就想可以把它介绍给我的老师和同事去做。所以当时的想法很简单，我觉得这应该会挣钱。

成立这个翻译社的时候，我们觉得一定需要有一个好的门脸，所以去租了个房子，一个月的房租就是1600块钱。而我们所有人的注册资本加起来，大概是三千块钱人民币。我们满怀信心地开始做生意，觉得这一定是个好买卖，我们坚信中国将来外语一定会好，而外语人才本身不多。

想法很好，但做的过程中，第一个月的营业额大概600块钱都不到，房租却是1500（注：此处口述回忆金额与前文1600略有出入，保留原文信息）。这还不包括所有的工资，就是说第一个月我们就亏得一塌糊涂。我们原计划可能说六个月可以收支平衡，但是第一个月的现实就告诉我，不可能收支平衡。第二个月更惨，第三个月几乎是很难活下去。

生存困境：当礼品比翻译更赚钱

第四个月我们想了个办法。我们发现卖鲜花、卖礼品可以赚点钱，赚来的钱至少可以付掉房租。所以我就坐火车，从杭州到义乌小商品市场去进货。我们把海博翻译社一切为二，一半留做翻译社，一半用来开礼品店。

然后我们发现，卖礼品的钱一个月倒是可以赚三四千块钱，但是翻译社一个月的营业额加起来就四五百块钱。这时候，我的同事就跟我讲，干脆开礼品店算了，这东西好赚钱。如果礼品店开下去，也许我们将来就成了一个礼品公司了。

这时候是一个很大的抉择。所以我们问自己一个问题：当时成立海博翻译社，究竟是为了挣钱，还是为了解决“找翻译难”和“老师有余力”的问题？我个人认为，我们希望解决的是老师和市场上的需求。

记住，很多公司在创业过程中，都会出现这样的问题。碰上一个新的、看起来更好的机会时，你要问自己，该怎么做选择。我们后来就选择了坚持做翻译社。

制度的代价：被员工偷了几个月才发现

当然，这中间还有一个案例，我给大家讲一下不懂财务所犯的错误。

我们请了个女孩子帮我们收钱。有一年的9月10号是教师节，也是我生日，那天我非常地忙，我们一天忙得晕头转向。我估算了一下，大概一天的营业额能做到1100块钱。但第二天早上一看账，发现只有四百多块钱。我就很好奇，钱跑哪儿去了？

然后做了个查账，一查以后，发现这个女孩子每天都从这里面抓个一两百块钱回家去。而我们竟然做了三四个月，都没有发现。

这是谁的错？是我们的错，是制度的错。一个不好的制度，会把优秀的员工变成坏员工。这是创业者很容易犯的错，总觉得要抓大放小，我们整天想的是翻译社将来怎么发展、怎么进货这些大事，却没有想到，四五个人也需要制度，也需要管理。没有好的制度，这是公司的灾难。所以这也是另外一个经验：小公司也需要制度，也需要体系。

第二次创业：中国黄页 —— 在质疑中坚持信念

第二个公司我们成立了中国黄页。在中国黄页的创业经验中，也有很多的经验可以在这儿跟大家进行分享。

1995年做互联网是最艰难的时候，因为中国那时候还没有连通互联网。我就到美国去了一趟，回来以后我们要做互联网。我请了24个朋友在我们家开会，说了两个小时，没人听懂我在说什么。最后，23个人反对，一个人同意。这一个人就说：“马云，你真要做，你就试试看，不行的话，赶紧逃回来还来得及。”

我自己想了一个晚上，第二天早上我决定还是做下去。很多中国人创业是“晚上想想千条路，早上起来走原路”。晚上想想是热血沸腾，觉得真好，第二天早上骑个自行车又上班去了。这是我们很多创业者所碰上的问题。

所以那一天我觉得，因为我看见过互联网，我觉得互联网将来会好，但这些人没看见过。没看见过的机会，才是真正的机会，问题是怎么把它变成现实。包括中国流传的第一句话说，比尔·盖茨说“互联网将改变人类生活的方方面面”，这句话其实不是比尔·盖茨说的，是我说的。我把它改为比尔·盖茨说的。1995年全世界刚刚开始知道比尔·盖茨，但是如果我说“马云说，互联网将改变人类生活方方面面”，谁会相信你？对不对？这叫做“站在巨人的肩膀上”，因为我相信，比尔·盖茨有一年一定会说这句话的。

还有一个记住，创业者未必一定要懂你所做的东西是怎么做出来的，但是你要深信这东西的前景，你要深信这个东西可以给别人带来的真正的价值。如果你坚信，如果你觉得有机会，那就往前走。

离开体制：为了经历，而非金钱

我那时候是杭州电子工学院的外办主任，相当于处级干部。辞职的时候，我们校长跟我讲：“任何时候你要回来，我一定在一秒钟以内批准你回到学校里来。”我跟他讲谢谢，但我心里说，十年以内我不会回到学校里，十年以后我会再回学校。

我从学校里出来的目的不是为了挣钱——当然，挣钱不是坏事，理直气壮地说，创业者一定要挣钱。但是我确实当时出来不是为了挣钱。我在二十九岁那一年，被学校评为“十大杰出青年教师”，但我是本科生。十年以后，我凭什么跟那些更优秀的年轻人竞争？而在创业过程中的任何经历，再回学校的时候，我可能就拥有了超过任何一个教师的经验。

所以出于这个目的，我离开了大学去创业。对我来讲，这十年以来，任何失败、成功、团队取得的这些经历，是我最大的财富，这是我最想要的东西。所以，有的时候可能要失败，但有可能不失败，我愿意做个尝试。如果我把麻烦一个个解决往前走的话，这就是经历；如果我失败了，也是一种经历。创业者要的是一种经历。人一辈子，不会因为你做过什么而后悔，很多时候到年纪大的时候，是因为你没做过什么而后悔。

你从第一天做创业的时候就要知道，自己走的是一条曲折的路，而曲折路所经历过的东西，是你最大的财富。走到今天为止，我越来越觉得这才是正确的路，这样才会让一个创业者心态永远平衡。

惨痛的合资：绝不能被资本控制

我在寻找投资者的时候，犯了一个错误。我们当年跟中国电信的一个三产企业发生了竞争，它那时候的注册资本是2.4亿人民币，中国黄页的注册资本是五万块钱人民币。我们竞争得非常惨烈，但是我想，我们的竞争还是蛮成功的。所以直到今天为止我明白一点：以后你们碰上巨大的竞争不要慌，大象很难踩死蚂蚁的，你只要躲得好。躲得好，然后有良好的策略，你一定也能活过去。

我们竞争了将近8个月以后，双方谁也搞不死谁，最后我们坐下来谈。谈的时候他说好，我们进行合资企业，他投140万人民币。那时候我只有五万块钱，一听见140万人民币，心花怒放，有140万我还可以干多少事情！脑袋一拍就干了。

这个合资企业成立以后的灾难就来了。董事会里面，他是五票，我们是两票。只要开董事会，我提出的任何想法，他们一个人举手，五个人同时举手；一个人说不同意，所有人都不同意。我们在五六次董事会里，没有一样东西给通过的。因为双方的目的不一样：我觉得有140万人民币和他的资源，我就可以大干了；他是想到，我出140万，就可以把他给灭了。

所以这时候，你拿到了钱，却丢掉了自己最宝贵的东西，你本来可以实施的东西，因为你没有想清楚，都无法实现了。从那时候开始，我有一个坚定的信念：今后我再创办公司的时候，永远不会去控股一家公司，让那些被我控股的人感到痛苦。一定要给下面充分的理解和支持。所以直到今天为止，我没有控股过阿里巴巴一次，我为此感到骄傲。我说，CEO（首席执行官）领导这家公司，凭的是智慧、勇气、胆略，而绝对不是资本。

如果一个企业家被资本所控制的时候，你就没有希望了。永远记住，资本是为你服务的，你不能为资本服务。

第三次创业：国富通 —— 理念不合后的潇洒转身

第三家公司，我创办了国富通。在那家公司里面，我们真正做到了我自己感到骄傲的——我们创造了中国很多第一，14个月以内，我们利润做到287万。后来人家说1999年以前中国没有互联网公司挣过钱，我告诉他们，我挣过钱，只不过我们没有说而已。

那时候我们做得很不错，然后，这家公司我们在理念上发生改变。这是一个对未来的战略发生的区别。

• 第一，发展方向：我的领导认为电子商务未来应该以EDI（电子数据交换技术）为中心，这是一套比较封闭型的电子商务模式。而我认为在1997年已经出现了互联网，互联网将会以一切开放的形式出来，如果不把互联网作为将来电子商务的发展方向，我认为这是大灾难。
• 第二，客户关系：他认为对客户应该去Control（控制）。而我认为对客户不应该去控制，是去创造价值，让客户觉得你对他有用，你能替他挣钱，客户就永远跟着你。
• 第三，服务对象：他认为我们应该为国有企业去服务。我认为中国未来进入WTO（世界贸易组织）、进入改革开放以后，民营经济、各式经济、中小型企业将会成为很大的趋势。

理念不一样的时候，要记住一句话：老板永远是对的。如果你不能改变他，你改变自己。所以我说：“Sir（先生），您走您的路。”我就只能回来，从零开始，再度创业。尽管赚了287万利润，我们没有拿一分钱。从我杭州带去的五六个人，后来变成了四五十个人，我走的时候，四五十个人我一个都不会带。记住，这也是一个游戏规则：如果你去创办一家公司，你自己决定要走的时候，你把里面的人带走，有一天你的员工也会学你的样。切记这个。

所以我离开北京的时候，就把从杭州带去北京的那五六个人叫来，因为他们是听了我的话才到北京的。我说，如果你们愿意跟我回家创业，我给大家的条件是蛮简单的：五百块钱的工资，在我们家上班，我们租不起办公室。所有的人在我家的小区边上，租一个房子住在一起。我说你们不可能早上打车来，要日日夜夜干十个月，失败以后，一起再去找工作。我说你们自己去认真考虑，三天时间告诉我。

三分钟以后，他们一起回来说：“马云，我们一起回家，一起去创业，重新开始。”

第四次创业：阿里巴巴——回归初心，与团队共度风雨

这个时候你是觉得，有这么一支团队的时候，你才知道，你肩上的使命不是骄傲，而是责任。所以我们那时候就开始，创办了阿里巴巴，后来我们又创建了淘宝网、创建了支付宝。

我做这些公司最重要的一点就是，我很实在地出去找路上的人。我觉得他可能成为我客户的时候，我就问他：“这东西你要吗？你会付钱吗？”所以在这儿，想跟大家讲，一个优秀的计划不在乎于你非常精致，但是逻辑一定要清楚：你为客户、为市场创造了什么样真正的价值。

在孙正义那时候投资我们以后，2001年冬天他到了中国上海。他把在中国投资的大概几十家公司的人一起叫到上海，然后每个人讲十分钟到十五分钟，讲他的投资计划。那时候互联网已经进入冬天了。我是最后一个讲话的，我说：“一年以前你给我投资的时候，我是这个梦想，我是这个目标。我今天告诉你，我还是这个目标，唯一的区别是，我往前面稍微挪动了一步。”

我们的方向就是电子商务（E-Commerce），为中小型企业服务，为他们创造价值。这个方向我们一直没有变过。很多人很少会坚持，从第一个目标开始就不断地维护、不断地坚持。我们坚持这个理想，同时不断地在调整自己。

核心经营哲学：与资本、对手和团队相处之道

关于融资：做资本的主人，而非奴隶

与孙正义的“一见钟情”：从4000万到2000万的博弈

我见孙正义那一天，我根本就没穿西装，我就这么很随便地去见，因为我心态里面从来没想过要钱，我也没觉得什么，就当去聊聊。然后就讲了五六分钟，我说我要做一个事情是这样的。我觉得孙正义他是个非常大智慧的人，这个人是我见过这么多VC里，最了不起的。我现在阿里巴巴有很多VC投资我们，但到今天为止，很多人并不明白我们在做什么，而这个人在六七分钟内就明白了我想干什么。

正因为我心里的平和，我没有出于钱的目的去跟VC谈，我讲的是我想做一件什么样的事情。讲完以后，他打断我：“停一下，你要多少钱？”
我说：“我不要钱。”
他说：“要钱的。”他甚至教我怎么花钱花得快。
我说：“我真不要钱。”

实际上是那一天六分钟以后，他喜欢上了我，我喜欢上了他。我们成为了后来他边上很多人说的“Soul partner（心灵伴侣）”。有人不相信一见钟情，也许那就是一见钟情，这是真实的事情。

最后他说：“马云，你拿四千万美金。”他一定要我拿四千万美金。
我说：“NO！我从来最多管过两百万人民币，四千万美金我肯定不要，我不会用，公司肯定要出问题的。”
最后他说：“那这样，你拿个三千五百万美金。”
我说：“我去考虑一下。”

回到公司内部再想想，还是不对，太愚蠢了，要拿那么多钱干什么？最后他派人到我办公室追着我说：“孙正义说一定要见到你。”然后我就跟我的CFO（首席财务官）三个人飞到日本。在孙正义办公室里面，那个谈判是最经典的。

谈判最高的高手是听，不讲。讲得多的人，谈判水平是二流。真正高手是听，他一出剑，你基本就倒下了。孙正义提出方案后，我是心情澎湃，都觉得应该是这样的。但我们的CFO说：“NO.”

孙正义吓了一跳，然后赶紧调整价格，最后说好大概是三千万美金，那我们可以接受。回来以后想想，还是不对。因为没签合同之前，我还可以反悔。我就给孙正义写了一封信，我说：“Sorry，三千万美金我不要，两千万美金。同意就干，不同意就不干。”

然后孙正义回了，就两个字：“Go ahead（去做吧）。”

我们就这样，从来没有争论过。我讲的话，他觉得有道理；他一讲，我就明白他想干嘛，我也觉得有道理。你碰上这样的一种合作伙伴式的投资者，是你的运气。在互联网最冷的冬天，我从来没去骚扰过他，他也从来没骚扰过我。因为他有太多的麻烦，他麻烦比我多多了，所以我就想，别来惹我，我也不惹他。这是一种信任，我信任他，他信任我。

我跟他的区别是，我是看起来很聪明，实际上不聪明；那哥们儿是看起来真不聪明，但他却是很聪明的人，真正叫大智若愚。

融资的艺术：VC是“舅舅”，要在阳光灿烂时修屋顶

跟VC（风险投资）之间的沟通交流非常之重要。腰要挺起来，但是眼睛里面是尊重。你从第一天就这么理直气壮，腰板挺硬，当然，别空说，你得用自己的行动证明，你比资本家更会挣钱。我跟VC讲过很多遍：“你觉得你比我有道理，那你来干，对不对？”现在是我能够把钱变成更多的钱，你能找到好的项目，所以双方之间是共通和平等的。

他问你一百个问题的时候，你也得问他至少九十九个问题。你是嫁给他了，他可以娶七八个，你就一个。你要问他投资的理念是什么，为什么投我们，我最倒霉的时候你准备怎么办。我先告诉你，我会很倒霉的。要真的不行，你看看怎么样。我们很多人倒过来讲，先告诉他我一定会很成功的，把VC的期望值抬得那么高以后，你怎么做都是失败。

不要觉得好像VC是爷，VC永远是舅舅。你是这个创业孩子的爸爸、妈妈，你知道要把这个孩子带到哪儿去。舅舅可以给你建议，可以给你钱买点奶粉、衣服之类的，但是把这孩子养大的职责是你。

VC的钱是帮你做得更好、更大，VC的钱不是来替你救命的。什么时候要去投VC？不是你最穷的时候去要资金，记住，是你最好的时候去要钱。所有创业者永远记住，下一次融资，你永远要选在公司形势最好的时候去融资。千万不要天要下雨，突然已经下很大雨了，你爬到屋顶上去修屋顶，麻烦就大了。阳光灿烂的日子修屋顶。一个公司内部的改革，也永远是在形势最好的时候去改革。

关于竞争：心中无敌，则无敌于天下

一个公司的成功与失败，很多时候是在于创业者的胸怀。

我给大家讲一个故事。大概在1997年以前（注：此处年份可能口误，根据语境或为稍晚年份），有一家公司跟我们竞争得非常狠。当时我出席亚洲一个互联网大会，我成为主题发言人之一，我的竞争者也成为了五个主题发言人之一。结果要发言之前，他突然发现，他出了五万美金赞助这个会议才成为主题发言人，而马云没有出一分钱也成为了主题发言人。

所以他跟组委会讲：“凭什么马云不付钱，我要付五万美金？”组委会就跟他讲：“是你要讲，马云是观众要他讲。”然后他又说，他把游艇开到香港，邀请所有出席大会的主题演讲者上他的游艇玩，但是要求有一个：马云不能上去。

我觉得这就是胸怀。如果你不能包容你的对手，你一定会被对手给打败。是谁把周瑜气死的？是周瑜自己给气死的，诸葛亮根本没气他。你把对手当敌人，第一招就输了，天天挂着他的靶子练飞镖，你只能打这一个，其他人都没有用。

竞争是最大的快乐。如果你跟别人竞争的时候，你发现是你很痛苦，越来越痛苦的时候，一定是你竞争策略错了。为什么我们跟eBay（易趣）竞争会成功，打得不错？我跟所有想跟我竞争的人，我们都赢了，原因是我从来就没把他们当竞争者过。

心中无敌，无敌于天下。

关于团队：寻找合适的“拖拉机手”，而非“波音引擎”

第二个，团队。我觉得团队要找合适的人。我以前从来不请那些名人当我的董事的。一般有名、能力强又管着很大企业的人，很少会真正花时间在你公司身上。他一年来开个两次董事会，然后一讲，讲了以后你听着觉得好像不对，但你要是说他不对，又觉得不尊重他。他会想：“我怎么了？我大小还是个CEO，还是个董事，对吧？”你尊重他，按照他这样做，肯定失败。

“不找最贵，只找最对”

我第一次请来一个副总裁，我们那时候总共就五百万美金，他开口说，今年的市场预算，一千五百万美金肯定要有的，因为他每年的预算至少是四千万美金。请到我们这儿，我一年最多给他五十万美金，他都不知道怎么花。五十万美金，他说做个广告都不够，但在我觉得，五十万美金是可以做一百个广告了。思考不一样。

你到什么阶段，就用什么样的人。根据你的需要去找这样的人。千万切忌，小公司找一些高手进来。公司本身的机制和管理能力是一个拖拉机，但是你请进那些高手，他是波音747的引擎。你一旦把引擎装上去以后，马达一启动，你这拖拉机就四崩五裂了。所以我想，团队的选择请大家切记，不要求豪华。

小公司找高手，你要先把高手的心态调整好。我的CFO蔡崇信，我今天还认为，他是我见过最棒的CFO。

真正的伙伴：蔡崇信的加入

他在台湾出生，美国长大，念的耶鲁的博士，学的法律，在华尔街工作过，收入非常之高。但是他也来拿五百块钱的工资。他要加入我这个公司的时候，我是吓了一大跳。那时候我们才18个人，在我们家上班，他说要加入。

我问他：“为什么？”
他说：“我就觉得这个不错。”

但我最怕这样说“觉得不错”就加入的人。我给他两个礼拜考察，我说：“你看清楚了，我们就这样的条件。”然后我跟他一起到美国出差一个礼拜，天天谈，把话都说得很透彻。最后他还是决定要加入。

最后他太太来了。他太太跟我讲了这句话，她说：“马云，我知道我老公疯了，他要加入你这个公司。但是我知道，我如果不同意，他会恨我一辈子。我支持他到你公司里来。”

他那时候是第十九号员工，直到今天为止，他还是我们的CFO。这样的人，跟你一样同甘共苦，点点滴滴从细节做起，然后又是对你的弥补。他不是告诉你“要做什么”，而是告诉我：“你要做什么，我可以帮你做得更完善。”我再三跟大家讲，团队一定要找对人。

终章：领导者的修行 —— 坦诚、决断与学习失败

坦诚是最好的管理

对团队最重要的一点，是对他们的信任。

还有一家企业跟我竞争过。周五我去他办公室，他把整个灯都关掉了。
我说：“这是干什么？”
“省电。”他说。但是他跟员工却是这么讲的，他说：“中午休息。”但实际上他是为了省电。我想，这公司完了。省电就是省电，这没什么东西可隐藏的，干什么省电还得说“同志们中午可以休息一下”？员工不是傻瓜。所以那家公司我看了以后，我觉得麻烦大了，因为你在欺骗你的员工。

员工与你之间最大的关系是，你要信任他们。我从不隐瞒任何东西对我的团队，无论是灾难还是快乐。只有有的时候我会告诉他们，有些事不能讲，那就不讲，没问题。但讲了，就必须是真话。

决断的艺术：“刀越快，对他越负责任”

所以，领导者的艺术，怎么做干部，怎么做领导，怎么去跟人谈话。我见过很多干部批评员工，真的是蛮痛苦的。要批评他，叫进来以后，先表扬他个十分钟、二十分钟，表扬完以后，隐藏地说了一下批评的话，批评完以后又觉得好像不太对劲，然后又表扬他两句。所以这个人走出去以后，都不知道自己是被表扬还是被批评，觉得挺好，他还是老样子。三四次以后，你突然说：“这个人不行，我把他开掉。”然后那个人很吃惊：“你不是表扬了我四次说我挺好的吗？”

裁员也是这样。千万不能杀两刀，觉得很可怜，我就不杀了；过两天再杀两刀……你也痛苦，他也痛苦，这个人杀了七次还没杀掉。想清楚了就动，动手得快。刀越快，对他越负责任。

记住，要尊重游戏规则。你小公司也有制度，一旦制度确立以后，对制度的尊重必须是最高的。这不是“我要杀你”，是“制度要杀你”，因为你违背了我们说好的制度。管理者、领导者、创业者，心要仁慈，但是要尊重游戏规则，建立游戏规则，明白自己要什么，明白团队要什么。

创业者的必修课：学习失败

多去看一些管理者讲的东西，但创业者要多去看别人失败的经历。成功的原因千千万万，失败的原因就这么几个。

去看见别人失败的时候，你仔细去看看，我有没有这么做？我是不是应该倒过来做？看人家成功以后，你去模仿一下，可能死得更快。很多失败的人就是一念之差，这一念之差你记住了，你学到了，将来走过这个地方的时候，你就懂得绕过去。

很多人觉得这块石头，别人是这么爬上去成功的，你以为你也可以爬。告诉你，也许你腿劲不够，也许那一天刚好那块石头松了，你就惨了。但是，陷阱都是差不多的。天下所有的陷阱，无非是贪婪，无非是对人的关系处理不当，无非是在过程中，你做了你不该做的事情。

请大家去多学习、多看，去学习那些失败经验以后，不仅不会让你的胆子更小，而是让你的胆更壮。

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总结

以下内容，仅个人总结

核心摘要 (Core Summary)

这篇分享的核心思想是：一位顶级企业家的成长史，是通过在一次次具体的失败与抉择中，提炼出关于资本、竞争、团队和个人修行的根本原则，并最终将“拥抱失败”和“坚守信任”作为其最重要的智慧。

关键原则与案例剖析 (Key Principles & Case Analyses)

本篇分享的核心价值在于将每一个深刻的商业原则都与一个真实的个人经历紧密相连。以下是其最重要的原则与案例剖析：

• 原则一：制度大于人情，好的制度防止好人变坏。

  • 简要说明：在公司初创期，因缺乏最基础的财务制度，导致员工连续数月窃取款项而未被察觉。这个错误让他明白，规则和体系的建立，是小公司生存和发展的根基，其重要性甚至超过了对人性的单纯信任。

• 原则二：面对诱惑时，必须回归初心。

  • 简要说明：海博翻译社靠卖礼品盈利，远超主营业务。在“转型为更赚钱的礼品店”的诱惑面前，团队回归“为什么要成立这家公司”的初心，最终决定坚守翻译事业，这为后来的发展奠定了价值观基础。

• 原则三：资本是工具，不是主人；控制权比资金更重要。

  • 简要说明：中国黄页与电信公司合资，为获得140万投资而放弃了董事会的控制权（2:5投票权），结果导致所有发展议案均被否决。这是他创业生涯中最惨痛的教训之一，并由此确立了“绝不让资本控制企业”的铁律。

• 原则四：创始人胸怀决定企业格局，竞争的最高境界是“心中无敌”。

  • 简要说明：通过“竞争对手因嫉妒而禁止他上游艇”的案例，他指出狭隘的胸怀会反噬自身。他认为，将对手视为你死我活的敌人是一种低级策略，而将竞争视为乐趣，专注于为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。

• 原则五：团队要找“最合适”的人，而非“最豪华”的人。

  • 简要说明：他用“拖拉机装上波音747引擎会散架”的比喻，警示小公司盲目引进不匹配的高管是灾难。同时，以CFO蔡崇信放弃高薪、拿500元月薪加入的例子，证明了价值观认同、愿意同甘共苦的“伙伴”，才是团队最宝贵的资产。

• 原则六：融资要“阳光灿烂时修屋顶”。

  • 简要说明：VC的钱是锦上添花，不是雪中送炭。企业应该在自身发展势头最好、最不缺钱的时候去融资，这样才能获得最好的条件和最大的主动权。

深层思想与内在张力 (Underlying Philosophies & Internal Tensions)

讲者在分享中并未回避其思想中的复杂性与矛盾，这些“张力”恰恰构成了其决策智慧的内核。

1. 现实主义的理想主义：一方面，他坚守“为中小企业服务”的理想主义初心；另一方面，他又极度务实，例如，为了让市场相信互联网的未来，他会“站在巨人的肩膀上”，将自己说的话“嫁接”给比尔·盖茨。这体现了为达成长远目标而在战术上高度灵活的特点。

2. 仁慈与决断的平衡：他强调领导者“心要仁慈”，但处理问题时又必须“刀要快”。在批评或裁员时，他反对犹豫不决的“温柔”，认为快速、清晰的决断才是对当事人最大的负责。这种看似矛盾的观点，实则是将对个体的同情置于对规则和集体利益的尊重之下。

3. 自信与谦卑的共存：他对自己看见的未来（如互联网）有近乎固执的自信，敢于在23人反对时依然坚持。但同时，他又反复强调自己“不聪明”，并将孙正义的智慧归结为“大智若愚”，将自己的成功很大程度归因于“运气”和“优秀的团队”。这种姿态让他能持续吸引到顶尖人才。

金句摘录 (Golden Quotes)

• 关于制度：“一个不好的制度，会把优秀的员工变成坏员工。”
• 关于创业心态：“晚上想想千条路，早上起来走原路。”
• 关于竞争：“大象很难踩死蚂蚁的，你只要躲得好。”
• 关于资本：“如果一个企业家被资本所控制的时候，你就没有希望了。”
• 关于胸怀：“如果你不能包容你的对手，你一定会被对手给打败。心中无敌，无敌于天下。”
• 关于融资：“永远在公司形势最好的时候去融资，阳光灿烂的日子修屋顶。”
• 关于团队：“公司本身的机制管理能力是一个拖拉机，但是你请进那些高手，他是波音747的引擎。一旦装上去，你拖拉机就四崩五裂了。”
• 关于学习：“创业者要多去看别人失败的经历。成功的原因千千万万，失败的原因就这么几个。”

全文逻辑脉络 (Structural Outline)

1. 序章：一切从“差评”开始
   • 从大学59分的成绩单，引出“讲真话”和“接受批评”的核心价值观。
2. 第一次创业：海博翻译社——在生存与初心中抉择
   • 在生存困境中，坚守创立初心。
   • 从财务漏洞中，学到制度的重要性。
3. 第二次创业：中国黄页——在质疑中坚持信念
   • 在普遍反对中，坚持自己看见的未来。
   • 从失败的合资中，领悟到控制权大于资本的原则。
4. 第三次创业：国富通——理念不合后的潇洒转身
   • 因战略、客户、市场三大理念分歧而选择离开。
5. 第四次创业：阿里巴巴——回归初心，与团队共度风雨
6. 核心经营哲学：与资本、对手和团队相处之道
   • 融资哲学：做资本的主人，与投资者做伙伴，并在最佳时机融资。
   • 竞争哲学：比拼的是胸怀，而非敌意。
   • 团队哲学：寻找价值观匹配的“合适之人”。
7. 终章：领导者的修行
   • 坦诚：信任是管理的基础。
   • 决断：仁慈的心，严厉的手。
   • 学习：从失败中汲取智慧，会让你更大胆。